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    领导力发展迅速成为近年来企业和人力资源部重要思考项。一项针对国内外350多家企业的领导力发展问题的研究发现:
  几乎所有的企业都认为有必要及时培养企业的后备人才,但是只有不到44%的企业有一个推荐高潜质员工,并对其能力素质进行开发和培养的正式流程;
  那些成功培养了高潜质员工的企业都使用了结构化的领导力开发体系。
  企业在什么时候要构建领导力发展中心:
  1)组织需要提升管理层领导能力以应对竞争压力;
  2)组织需要通过提升管理者领导力来提升上产销率,实现企业的成长;
  3)应对快速变化的市场环境挑战需要发展组织的领导力;
  4)为了保留和招募人才需要发展组织的领导力。


    企业构建全员胜任力模型,其主要就是要把握企业文化价值观倡导下的高绩效行为。上海麦星认为:塑造企业全员的行为为企业战略所服务,重点在于理清什么是行为。行为=情境+动作。对于全员胜任力模型的情境即是企业文化价值观,而动作则是能产生绩效的工作方式和习惯,两者结合在一起即告诉员工怎么做才是符合文化要求的,是能够产生高绩效的。


    核心岗位在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用,支撑企业核心竞争力,并且在一定时期内难以替代的一系列重要岗位。研究表明:核心岗位人员可以创造一般员工3-10倍的生产力,核心岗位员工的选拔和培养对企业来说至关重要。然而企业在对核心岗位人才管理时往往会遇到很多困惑:
  怎样定义和识别企业的核心岗位人才。既要能出色完成当前的工作;又要能满足企业未来战略发展的需要;
  如何培养和留住核心岗位人才。既要满足核心岗位人才技能发展的需要;又要提高其对企业的认同感和忠诚度。


    企业人力资源部建立专业岗位的人才标准时,往往局限于专业知识和技能的梳理。但知识和技能属于冰山以上部分,是满足工作岗位职责的门槛要求,但却不是产生优秀绩效的必要条件;而在同等专业水平下哪个才是更高潜质的人才,则是胜任力模型来给出答案。